文旅景区开发运营管理分享

      一、对行业及运营管理的认识

      1、这些年的实践过程同时也是求索的过程，对文旅行业有个基本的判断，项目能否做好，定位是关键，内容为王道，运营论成败。

      a、定位包括两部分，产品定位和市场定位。

      一些投资额过百亿的大项目，动辄定位全国市场，打造旅游目的地，实质上眉毛胡子一把抓，没有重点。结果往往是方向不明，方法缺失，只能泛泛而为，市场拓展无法做到深耕细作，更难以实现游客心智的触达，建立起有效链接。

      b、内容更具象的讲就是业态组合建立起来的生态链，内容不是我有什么，而是游客需要什么。

      一个规划方案不是说满足了吃住行游购娱这些要素就可以了，实际上业态的组合是按照时间的节点以及空间的布局精心设计出来的。为什么有些业态要取舍，要分主次，一个商业点位为什么放在那个位置，一定是有一条动线在串联。

      c、对运营的理解如果只是定义为实现收入与服务游客，可能有些狭隘。

      任何一个项目，首先要想明白这样几个问题：游客从哪里来？游客来了体验什么？能不能再来？运营就是来回答这几个问题的，从市场研判，到活动策划，包括园区服务配套，如停车场、环卫，这些直接或者间接创造收益的板块，都是运营的范畴。

      2、管理者素质提升。

      对于综合性的管理人才，我的理解是应该具备体系化思维与战略解构能力，能够看清来时的路，不忘初心，也能够看到诗与远方。移动互联网时代的信息是网格化的，我们做业务同样不能局限在点与面上，还要有体系，有互联。一线业务的负责人，实际上就是农夫的角色，要实现出业绩产粮食的结果，就要播种施肥浇水，是过程管理与节点管控，需要对公司战略进行解构并负责组织实施。

      3、疫情期间我坚定了一个判断。

      文旅市场大致经历了传统观光类景区到体验类景区的转变，下一步会是细分领域的异军突起，代表了消费升级背景下的旅游需求。从看看祖国壮美河山历史遗迹到体验新奇外来事物，再到旅游成为日常消费的一部分，大致是这样一个路径。

      疫情期间，站在消费者的角度，我梳理这么几点看法：一是亲近自然会重新占领消费者心智；二是城市周边游会取代一部分长途游，频次增加距离缩短；三是不再满足于走马观花，深度游的要求会越来越高。

      二、宏观策略中的运营建议

      1、基于财务与数据模型做规划。

      项目改造以及新增业态，应立足增量收益参数能够覆盖投资系数。对数据的分析，从量和结构两个方面，分析收入占比，如门票收入占比超过75%，则说明园区内二次消费占比不合理，有较大提升空间，就需要在产品内容和经营点位的规划上进行调整丰富。

      2、理清品牌打造与IP之间的关系。

      现在行业内尤其规划专业和理论界，对IP推崇备至。首先不能否认IP的作用，但IP与品牌之间的关系，应该是IP属于品牌的一部分，就像白雪公主与迪士尼的关系一样，白雪公主IP能够提升迪士尼的品牌形象，但不能说没有白雪公主的迪士尼就没有品牌形象了，换句话说，把白雪公主IP授权给某一个国内乐园，对业绩的贡献未必有想象中的大，即叫好不叫座。品牌的组成要素是多元的，服务与娱乐场景、演艺等等要素，共同组成了品牌形象。这个话题还有很多可讲。

      既然IP是品牌的一部分，对于有些来讲，IP还是非常重要的。青少年儿童的认知与成人不同，可以通过IP建立品牌之间的关联度。

      关于IP打造，我的建议是买不如自己开发。尽管自己开发费时耗力，但不可忽视所谓IP，就是知识产权，一定是附着在内容上的，知识产权可以买，内容与应用场景应用买不来，经营者不能忽视过程与积累的价值。

      3、做到客源端、载体端与内容端的同步开发。

      游客、场景、产品密切关联在一起，任何一个业务单元在展开的时候，都必须兼顾其他。对于游客市场的开发，应坚持线下+线上，线上优于线下的策略，形成全营销平台，这一点已形成共识。场景的打造，是乐园的立身之本，游客的体验感、收益的达成，其实都是在场景中实现的，乐园商业与传统商业的差异，场景是很重要的一环。除了用包装塑造主题形象之外，我觉得还应该打造涵盖室内环境，包含游客集散、娱乐、商业、餐饮、文创、拓展及其他服务配套的半开放街区，类似于游客服务中心、特色小镇与城市RBD功能的融合，室内外结合，增加承载功能。

      4、尊重行业规律，明晰重点主次。

      有些项目，比较容易受季节性及户外气候影响，这一点无法规避。经营过程中，重点精力应放在旺季市场的收益达成上。我之前做过一个测算，旺季日均收益，是平季的6倍，淡季的20倍以上。很多乐园业绩出问题，往往就在于旺季市场没抓好，导致的收益流失。与其淡季不淡，不如旺季更旺，这个认识是多年的实践中体会到的。当然，旺季的有序与淡季的备战是分不开的，比如淡季的营销推广对旺季业绩达成的促进作用，员工技能在淡季的提升，园区淡季时的维护改造等等。从运营成本的角度考虑，淡季的成本控制非常关键，控制不好会蚕食全年利润，后半部分我会讲一讲。

      三、操作层面的把控要点

      1、自媒体传播及多元化渠道的建设。

      很多文旅企业的获客渠道过于单一，或依赖传统渠道，或依赖OTA，风险非常大。而移动互联网时代，人们在线上的时间已经占据了平时生活中的一大部分。重视新媒体渠道，不仅仅是因为它是当下热点，更是客观现实对经营者的要求。同时，宣传推广也是品牌建设的一部分。

      a、成立新媒体运营团队。

      一方面做线上传播，抖音、微信公众号、微博号、B站号等都应该建立起来，不断吸粉；一方面做社群营销。疫情期间我特别关注了社群与人们生活的关系，发现有很多信息的传播乃至购物都是通过社群渠道实现的，包括我参加的一些线上课程，也是通过行业微信群里的推送获取的信息。从某种意义上说，营销即传播，社群传播的优势是精准高效，再就是能够产生裂变效应。

      b、异业合作与联合营销。

      我一直认为营销手段应该坚持最底层逻辑，与目标客群接触的越直接越好。有些项目部目标客群非常直观，应该与目标客群定位接近的行业建立起联系，这样在合作中实现资源共享，比如与教育培训机构、运动训练机构、文化用品销售商的合作。

      以上方式方法的实现手段，过于偏重技术层面，内容太琐碎，我就不细讲了。

      2、如何让品牌深入人心。

      上面讲的营销手段，品牌渗透力离不开有效的宣传，但要让品牌深入人心，还要落脚到宣传的内容上。我给出的建议是提炼slogan，类似于杭州宋城的“给我一天，还您千年”，体现的就是景区时代风情，有强烈的代入感。再比如各省市在中央台做的旅游广告，都是一句话的凝练，“好客山东人”、“心灵故乡，老家河南”等等。

      我们经常讲游客画像，这样能更好的分析游客特征，实际上我们也要对自己画像，提炼我们项目传达给游客的信息。

      让品牌深入人心，还要综合利用话题营销、事件营销等手段，可以利用现有资源或引入其他资源多做一些热点活动。

      3、如何融入教育元素。

      现在研学非常流行，要把研学做好，只是把学生组织来还远远不够，我觉得有几个核心点必须抓住。

      a、将研学拔高到自然教育层面。

      素质教育之所以倡导多年收效甚微，是因为太过偏重于知识和技能，学钢琴舞蹈与课堂授课并没有本质区别，开发的仍然是孩子的社会属性，其实人类首先具有的是自然属性。

      旅游本身是带有教育、感化功能的，现在的家长都非常担心孩子深陷手机、游戏机等电子产品的诱惑，沉迷其中不能自拔，产生“自然缺失症”的毛病。表现为儿童与自然关系的断裂，其中包括肥胖、注意力不集中甚至抑郁现象，部分成人也有类似问题。所以我们应该大力推广和倡导自然教育理念。

      b、注重课程的开发。

      在实践中发现我所看到的研学，基本上都是游玩，组织者和景区都不太在乎孩子通过游玩要体验什么，学习什么，重量不重质。建议对待研学应秉持认真的态度，用课程来引导孩子发现大自然，认识大自然，体会大自然。如果自我力量不足，可以引入教育培训机构，先把事情做专业。

      c、增加科普场馆。

      科普与教育不可分割。全国做的比较好的科普馆如广州科学中心，尽管已开业十二年，仍然是学生研学及家庭周末出行的重要场所，日客流量最高能达到4万人。科普馆与其他业态共同组成了研学行的载体，有句话叫寓教于乐，乐元素的挖掘，正是旅游景区的优势，以科普赋能生态景观，效能叠加能够产生更大吸引力，增加卖点。

      4、如何打造消费场景。

      一件商品在小摊上卖10元钱，在商场可以卖到20，在景区能做到30。有的管理人员认为已经把游客圈进来了，应该提高价格，事实上价格不是重点，价值才是。如何提升价值，实际上就是场景的打造，要创造一种氛围、一种代入感来体现商品的价值，使游客自觉自愿买单。

      这个话题其实很大，需要长时间对游客行为与游客消费心理观察研究，比如商品与景观的结合、与功能的结合、频次与单价的关系、敏感型商品与原创商品的定价策略等等，不展开讲了。

      5、从时间和空间两个维度做业务延伸。

      旅游景区的收益，与游乐时间紧密联系在一起，半日游，基本上就是门票收入；白天游，增加了园内餐饮、商品、互动体验类项目的收益；类似于club med这样的度假游，增加了过夜住宿及服务配套的收入。景区收益的取得，必须要从增加游客游玩时间上下功夫，所以要丰富业态内容，构建游乐空间，并从游乐动线上形成闭环。

      6、淡季成本管控。

      淡季不意味着停滞，在宣传推广、产品开发、服务提升方面还是有很多事情可做，也可以在淡季实行预售，提前对市场进行锁定。淡季运营最重要的是管控成本，在项目规划与业务架构的设置中就可以充分前置。

      a、组织架构扁平化，一线非核心员工外包化。人力成本是园区的较大支出，如园区的保安保洁可以外包，一线非核心员工可以用学校实习生。

      b、引入联营租赁与自营相结合的经营方式。

      c、选择性进行业态的开放。

      当然，如果一定要保证收益的话，可以从业态上进行补充，如室内游乐、室内萌宠、科普体验、温泉水乐园、冰雪项目等，也可以做民俗节庆、私人订制、单位年终尾牙、拓展这样的定向市场。尽管受疫情影响，今年整个旅游行业受到极大的冲击。但如果认真分析的话，我们就会清晰的认识到，即便没有疫情影响，很多摊大饼式的文旅项目也没有未来。在文旅消费已经成为生活方式的大背景下，产品与游客联系的越是紧密，市场定位越是精准，主题性越是突出，便越能赢得未来。现在是逆势布局的好时机。

      旅游是为了带给游客快乐，经营者在规划景区的时候，不能将如何挣钱作为发展主线，挣钱为导向的开发思路应该向游客需求导向让位。所谓功夫在诗外，满意高的景区游客一定买账。景区开发，最好坚持循序渐进的方式，一步到位其实失去了探索与调改的机会。不断引入新业态，增加新功能，对游客来讲就是建立新的期待，就会增加复游率。

      最后我想说的是，业态布局，一定要实现闭环，建立生态系统。项目规划往往是找专业的规划院来做，从概规到总规详规，概念性的东西要有，落地性更为关键，运营团队要从规划阶段介入，不断地提资与反提资，这样做出来的项目才有保障。